中規模病院の経営企画室のブログ

かなり前の記事で書いたのですが、当院が今回のサイン改修に至った直接的なきっかけは、院長ががグループの病院のサイン改修を見て影響されたものです。 きっかけこそ、そんな突発的なものでしたが、長年にわたって増改築を繰り返してきた建物は、たしかにひどい導線。 職員は慣れたものですが、患者さんやお見舞いに訪れる方にとっては、迷わず目的地にたどり着くのは至難の業です。 病院とは、建て替えに数ヶ月から年単位で「営業」を止めることができない業種の一つです。 どうしても、既存の施設に「増築」し、機能移転した後に古い建物を壊す、というサイクルになります。 「マスタープラン」などと銘打って長期計画を立てても、医療機関を取り巻く状況は刻々と変わるわけで、本当に難しいと思います。 当院はこの地で数十年にわたり医療を提供しているわけですが、地域の要求に答える形で、どんどん大きくなり、多分に漏れず「一貫性」がありません。 デザインなどはまだよいのですが、実害をもたらしているのが「導線」です。 A棟とB棟がつながっているのは特定のフロアにある「連絡通路」だけ、というのはよくお見かけしますが、当院の場合は、一つの棟の中でもフロアがつながっていない場所があります。 一見すると一つの建物に見えるのですが、実は増築を重ねて今の形があります。 Aブロックの1階にある玄関から入った患者さんの目的地が、Cブロックの2階にあったとします。 Aブロック、Bブロック、Cブロック、それぞれにエレベータはあるのですが、2階ではBブロックがバックヤードになっているため部外者が入れません。ということは、この患者さんにとってのエレベータはCブロックのみということになります。 このように、増改築とともに複雑化した導線、私たち職員は毎日この建物で過ごしているので慣れていますが、はじめて訪れる患者さんやお見舞いの方には、本当にわかりづらく、2階のAブロックやBブロックで行ったり来たりして困っている人を時々見かけます。 これは、患者さんにもストレスですが、職員にとっても負担になります。 呼び止められればご案内に時間を費やす必要があります。 また、迷ったあげく患者さんが予約時間に間に合わなければ、診療が遅れ、その後のスケジュールにも遅れが生じます。 わかりずらい導...

長らく手がけておりました「サイン改修」。 先月末に第1回の施工があり、今月末で全ての工事が終わる予定です。 この「サイン改修」、思っていたよりもハードな仕事でした。 この3ヶ月ほど、体感的にはコレしかやっていないような気さえします。 何がたいへんかというと、皆さんお察しだと思いますが、やはり関係者の意見調整です。 皆さん、普段は何も言わないのに、やはりいろいろとコダワリがあるようで...。 次に、これは自分の問題なのですが、知識不足であること。これは2つの意味があって、 現場の運用 サインとは、また、それを改修することとは の知識がないことです。 なので、現場の人にはあたりまえのことが、的確な判断ができなかったり、「サイン」を構築する上で気をつけなければいけないことがあったり、多少経験があればもっとスムーズにできたのだろうと、思い返します。 最初にも書いたとおり、サイン改修のプロジェクトはまだ終わっていませんが、プランはほぼ確定したので、現在は設置するサインを工場で生産するフェーズに入っています。 なので、プランニングで日々奔走していた段階よりは、少し楽になりました。 というわけで、これから少し集中的に、この「サイン改修」について、経験したこと、学んだことを書いていきたいと思います。 世の「経営企画室」の職員は、あまりこういう仕事はされないかもしれませんが（総務とか施設課の仕事ですかね？）、こういった仕事を手がける方の参考になればと思います。 質問などありましたら、コメント欄に書き込んでください。

先日、透析部門の看護師長から見学を受け入れたときの話を聞かされました。 具体的なことは書けませんが、当院を訪れたのは関西圏の病院で、やはり当院と同じように透析に力を入れている病院とのこと。 師長によると、特に誰かのツテということもなく、突然見学を申し込まれたとのこと。 たいてい、医療機関に見学に行く場合は、先方の誰かを知っているとか、誰かの紹介とか、なんらかのツテがあるものですが、いきなりとは、よほどその病院さんが熱心なのか、あるいは、当院の名前がそこそこ知られているのか･･･。 さて、遠方から見学に来られた病院さんに、師長は透析室を細かく説明して回ったそうです。 すると、見学した病院さん、逆の意味でずいぶんと驚かれたそうです。 それは、当院の透析室があまりにも「古い」ということ。 しかも、ハードウェアとしての古さだけでなく、どうも「やり方」も時代遅れだと指摘されたのだそうです。 私には詳細はわかりませんが、師長の話によると、「人力に頼りすぎ」と指摘されたらしいです。 「こんなんだったら、〇〇透析室（複数ある施設のうち古いもの）は見せなければ良かった･･･」とこぼす師長。 私は透析室の運用についての知識はありません。当院のやり方がどうなっているのか、そして世の透析施設の中でどのくらいの位置づけなのか...。 しかし、なんとなくそんな感じ...たぶん組織が硬直しているのではないかと思っていました。 それは、透析部門の職員と話していると感じます。 上意下達の古い組織 合理性よりも慣習が優先 主体性のなさ 会議でよく聞かれるのが、「それは現場で受け入れられないと思う」という意見。 どうも、プロセスやルールを一部変更しようとすると、現場の職員からの反発がスゴくて、その現場のリーダーでさえもコントロールできないのだと。 「上意下達」と書いた一方で、「指示に応じない職員」とは、一見矛盾しているようですが、それらがバランス悪く存在しているのも事実。 こういった組織、私が新人の頃（20年以上前）は、医療の現場といえばそんなものでした。 この病院に転職したのは約5年間ですが、その時に感じた違和感は、やはり間違っていなかったのだと思いました。 さて、前述の師長、かなりガッカリさ...

今日は日曜出勤でした。 ここのところ手がけている病院の「サイン改修」のプロジェクトの、今日は第一期工事というこで、一応責任者として出勤していたわけです。 といっても、何か施工業者さんが判断に困るようなことがなければ、私の出番はほとんどないわけで、1時間をおきくらいに現場を回っているだけです。 で、こんな日は、プログラムの勉強に持ってこい、というこで、午後はほとんど勉強に費やしました。 最近は主に「PHP」という言語を勉強しています。 単純な閲覧用のページだけではなくて、データベースとやりとりしたり、アクセス制限をきめ細かくしたいので、これまでやってきた技術だけではどうしても足りなくて、いよいよPHPにまで手を出し始めたというわけです。 （PHPがどんなものかは、その筋のサイトで調べてください。正直、説明する自信がないです） HTMLやCSS、Jquery、Bootstrapなどは順調に習得してきました。SQLはもともと仕事で使っていたのでまったく勉強していません。 ところが、PHPになって途端にハードルが上がりました。 Webサーバーとのやりとりをすることが前提なので、どうしても処理が複雑になってきます。 これまで、さまざまな教材や書籍を試していますが、サーバーを含めた「環境」がピッタリ私と同じではないので、さまざまな解説を自分の環境に置き換えて解釈しなければなりません。 基礎からしっかりやっていれば理解できるのかもしれないのですが、どうしても早く結果を出したくてサンプルを試してみたくなってしまいます。すると、エラーがバンバン出ます。 今日も5時間ほどやりましたが、ほとんど進展なし。というか、この書籍で書かれていることは、私の環境では「達成できない」とうことが5時間かけてやっとわかりました。 先は長い･･･。

医療機関のシステム担当者、データ集計担当者が集まると、よく聞かれるのが、 「PACSのデータは使い物にならない」 という話。 検査データや投薬データはデータベースとして各項目が独立しているので、簡単に集計できるのですが、PACSはそれができないということです。 PACSは、たいてい画像を管理するPACS本体と、検査に対する所見を記載する「レポートシステム」で構成されています。 この、レポート部分のデータが項目別に入力されていたら、本当に有益なデータとして活用できると思うのですが、少なくとも当院が使用しているしすてむはそうではありません。 テキストをダラダラ入力しているだけなので、「人間が読む」で終わり。 テキスト検索の可能性 そんな中、院内のあるチームに呼ばれ、PACSのレポートデータの活用について意見を求められました。 レポートに書かれているデータが、規則的なレイアウトで入力されていたら、そこからデータを生成できないか？ とのこと。 具体的には、心エコーのレポートからEF値を抜き出して、それで患者の循環器疾患のリスクをランク付けできないか、というものです。 レポートは、基本的にテキストで書かれているのですが、 ～ SV:○○ml EF:○○% CO:〇〇L/min ～ となっているので、Excelの「LEFT関数」や「RIGHT関数」の容量で、「EF:」を含む前半を切り落とし、その後%以降を切り落とせば、EF値が生成できるのではないかと。 じつは、このアイディア、私も以前から考えていたのですが、問題は、レポートシステムのベンダーが応じてくれるかどうか。 やはりNGでした 当院はPACSの純正のレポートシステムを使用しています。 というわけで、PACSベンダーさんにレポートデータ出力を相談しました。 方法は2通り。 データ出力の機能を搭載できるか データベースの閲覧権限を付与してもらう  「1」は、多くのアプリケーションに搭載されている「データ出力機能」のようなもの。 csv形式やExcel形式にデータを出力するというモノを想定していました。 そして、数日後ベンダーさんから回答は、 「特注になるので、100万くらいで…」 勝手に「標準で搭...

昨年からかかっている、病院内の「サイン改修」。 なかなかプランがまとまりません。 私の進め方が悪いせいもあるのですが、ここに来て気づくのは、企画会社さんとのやりとりが非効率であること。 なぜ「非効率」なのか。 企画会社さんとのやりとりは、企画会社さんからの案に、こちらで「こういう感じじゃなくて」と修正依頼、修正された案に、また「もっとこういう感じで」と言った具合。 思い起こせば、これまでのこういった仕事では、企画会社さんから複数の案が出てきていました。 この手の仕事の難しいところは、やはり「コミュニケーション」です。 依頼側は、プロがどんなノウハウを持っているのかわからない。 受ける側は、現場の事情がわからない。 そこで、お互いの意見を交換し調整していくわけですが、その際、なんらかの「たたき台」は必要になるわけで…、そのたたき台が1つしかないのと、3つ4つあるのでは、明らかに理解のスピードが異なります。 恥ずかしながら、少し前までは、複数案出すことは、選択する側の満足度を高めるためのテクニックだと思っていました。 今回の仕事を通して、複数案用意することは、その時は提案する側にとって負担になりますが、結果的にそれが早く仕事を進めることになるのだと思ったところです。 この教訓は、今後の自分が提案する側にまわった場合に活かしたいと思います。

このブログは、今でこそ「中規模病院の経営企画室のブログ」としていますが、開設した頃は、「中規模病院のシステム管理者のブログ」でした。 電子カルテ導入をめぐるドタバタを書き始めたのが2012年。その後、2015年には経営企画室を立ち上げることになり、システム部門を抜けました。 その頃にブログのタイトルも「経営企画室の～」に変更したのです。 そんな中、2018年が明けて早々、事務長から呼び出され、 「少し、システム関係の仕事もみてほしいんだけど」 と。 経緯はこうです。 私がシステム部門から抜けても、システム関係の仕事は日々発生します。 私以外の残ったメンバーは、総務課の傘下に入り、システムの仕事を継続していたわけです。 ところが、残ったメンバーのパフォーマンスが上がらず、間もなくして院内の各所で批判の声が聞こえ始めます。その上司になった総務課長はITに詳しいわけではないので、メンバーは放置状態。 ITの可能性に気がつき始めた現場からの要求は、どんどんレベルが高くなってくるので、システム部門とのギャップは開くばかり。 そして、今年から来年に書けて、2012年に導入したシステム群が、一気に更新を迎えます。多くの職員が、さすがにこの体制で臨むのは無理、と思っていたわけです。 いよいよこの問題に院長までもが言及しはじめ、どうも、上層部では私が再びシステム部門を担当すれば良い、という話が出ているのだそうです。 はた目から見て、システム部門の仕事が衰退していることは、よくわかっていました。 なので、力になりたい気持ちはあるのですが、今の仕事量を抱えながらシステム部門の仕事をこなすのはさすがに厳しいものがあります。 事務長から「人を採用しても良いから」と言われているのですが、それもなかなか難しく…。 まあ、サラリーマンである以上、こうなったらもう拒否権なんてものはないわけで…。 ならば、なんとか少しでも良い体制を構築して臨みたいところです。